Капустьянова Елизавета Геннадьевна,

студентка Белгородского университета

кооперации, экономики и права

Афанаськов Алексей Сергеевич, студент

Белгородского университета кооперации,

экономики и права

КОНТРОЛЛИНГ В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ БЕЗОПАСНОСТИ

ПРЕДПРИЯТИЯ

В

современных

условиях

перед

управленческой

командой

стоит

триединая

задача.

Во-первых,

обеспечить

поступление

информации,

отражающей

реальное

положение

дел.

Во-вторых,

организовать

унифицированную, сжатую, четкую и простую форму ее подачи. И, в-третьих,

организовать своевременность поступления информации.

Инструментарий

управления

затратами

включает

совокупность

показателей затрат и результатов и способов их применения, направленных на

выявление и использование резервов.

Новому

направлению

информационного

обеспечения

руководителя

должны

соответствовать

адекватные

формы

подготовки

информации.

Необходимость

управления

экономическими

процессами,

их

ресурсным

обеспечением

и

экономическими

последствиями

на

предприятии

ведет

к

необходимости создания специальной группы (отдела) по сбору, обработке,

анализу,

контролю

информации

и

подготовки

управленческих

решений.

Усложнение

управленческих

функций

и

задач

ведет

к

более

детальному

разделению

труда

в

экономической

службе

предприятия.

С

этой

целью

в

необходимо формировать службу контроллинга.

Контроллинг

является

новой

областью

в

экономической

теории

и

практике.

Контроллинг

–

понятие

широкое

и

неоднозначное.

По

нашему

мнению, это концепция информации и управления. Контроллинг, в нашем

понимании, – это система управления будущим для обеспечения длительного

устойчивого

функционирование

предприятия

и

его

структурных

единиц.

Служба

контроллинга

призвана

обеспечить

такое

управление

процессами

текущего анализа и регулирования плановых и фактических показателей, чтобы

по возможности исключить ошибки, отклонения и просчеты, как в настоящем,

так и в будущем (табл. 1).

Таблица 1

Классификация задач контроллинга

Функции

управления и

инструменты

обеспечения их

реализации

Задачи контроллинга

Функции управления

Планирование



Разработка системы комплексного планирования процессов

управления, Определение направлений ее развития



координация различных по времени и содержанию планов



Разработка консолидированного плана в целом по кооперативной

организации



Определение необходимой для планирования информации,

источников информации и путей их получения



Выбор методов и процедур планирования, разработка графика и

алгоритма составления плана



Проверка планов на полноту, обоснованность и реализуемость

Организация и

координирование



Разработка инструментария для планирования, контроля и выбора

решений Разработка и координация мероприятий для устранения

негативных отклонений



Управление результатами деятельности по подразделениям

кооперативной организации

Контроль и

регулирование



Определение контролируемых показателей



Сравнение плановых и фактических величин для измерения и

оценки степени достижения целей управления



Установление

допустимых

границ

отклонений

от

плановых

величин,



Анализ

отклонений,

выявление

причин

отклонений

плана

от

факта и выработка предложений по их уменьшению отклонений

Мотивация и

стимулирование



Выявление мотивов субъекта мотивации, форм и методов

мотивации;



Определение стимулирующих возможностей организации;



Определение приоритетных управленческих задач и

формирование мотивационной парадигмы;



Определение критериев и механизма стимулирования

оптимизации затрат и эффекта от хозяйственной деятельности.

Инструменты обеспечения реализации функций управления

Информационное

обеспечение



Построение информационной системы, охватывающей и

оценивающей все аспекты деятельности организации



Оформление содержания отчетности



Сбор и систематизация данных, необходимых для принятия

решений Консультации по выбору корректирующих мероприятий и

управленческих решений



Обеспечение экономичности функционирования информационной

системы управления

Учет



Создание системы сбора и обработки информации для принятия

решений Разработка и поддержание системы внутреннего учета и аудита



Подбор и унификация методов и моделей учета и критериев

оценки стратегии управления кооперативной организации и центров

ответственности



Проведение внутренних и внешних оценок эффективности

управления

Мониторинг



Мониторинг процессов управления в режиме реального времени

Составление оперативных отчетов о результатах социально-

экономической деятельности кооперативной организации



Сравнение целевых результатов управления с фактически

достигнутыми



Сбор и анализ данных о внешней и внутренней среде



Подготовка выводов о сильных и слабых сторонах экономической

политики кооперативной организации, динамика их изменения

Одним из важнейших показателей деятельности организации является

прибыль,

в

системе

контроллинга

анализу

соотношения

ее

с

другими

показателями

уделяется

особое

внимание.

Данная

система

базируется

на

методе

«директ

костинг»,

в

основе

которого

лежит

группировка

затрат

в

зависимости от их связи с объемом деятельности, количеством отработанного

времени и другими показателями, характеризующими степень использования

производственных мощностей, возможностей предприятия и наличия ресурсов.

Современному состоянию и перспективам развития в России посвящены

многочисленные

научные

и

практические

работы.

При

этом

широко

обсуждаются

проблемы

управленческого

учета

как

одной

из

подсистем

бухгалтерского учета. Информацию, формируемую в учете, используют для

составления

не

только

бухгалтерской,

но

и

управленческой,

налоговой,

статистической

и

других

видов

отчетности,

что

является

актуальным

для

системы

управления

затратами

и

результатами.

Однако

интеграция

управленческих функций не должна идти путем расчленения единой системы

учета и выделения из нее отдельных объектов, таких как затраты, доходы,

результаты и др. Система контроллинга, по нашему мнению, обеспечивает

единство учета и, в полной мере, реализует функции и задачи управления

затратами и результатами. Данные учета должны входить в информационную

систему

контроллинга

наряду

с

нормативной,

плановой,

маркетинговой

и

другой информацией, обеспечивая любые потребности управленческих служб в

достоверных и полных сведениях об управляемом объекте, необходимых для

качественного

выполнения

управленческих

функций.Таким

образом,

концепция

контроллинга

,

по

нашему

мнению,

обеспечит

более

высокую

степень

интеграции

учетной

информации,

обеспечивающей

единство

всей

системы учета и управления в целом.

Финансовый

учет

осуществляется

в

соответствии

с

законом

«О

бухгалтерском

учете»,

Положениями

по

бухгалтерскому

учету

отдельных

видов

имущества,

обязательств

и

хозяйственных

операций,

методическими

указаниями, инструкциями и другими нормативными актами. Его объектами

являются

все

виды

имущества,

обязательств,

хозяйственные

процессы

и

операции, их результаты. Бухгалтерская отчетность, формируемая по данным

финансового

учета,

представляется

как

внешним,

так

и

внутренним

пользователям.

Управленческий

учет

регулируется

внутренними

положениями

организации, в которых определено содержание необходимой информации,

сроки,

формы

и

порядок

ее

представления

управленческим

службам

организации и т.п.

Несмотря на то, что в последние годы проблемы управленческого учета

находятся в центре внимания научных и практических работников, еще пока не

сложилось устоявшееся, общепризнанное определение управленческого учета,

его предмета и объектов; продолжается дискуссия о целесообразности его

выделения из единой системы бухгалтерского учета. При этом наблюдается

широкий разброс мнений об управленческом учете — от полного отрицания до

расширительного его толкования как конгломерата целого ряда управленческих

функций: планирования, учета, контроля, анализа хозяйственной деятельности

организации,

регулирования

происходящих

в

ней

процессов,

обоснования

инвестиционных и других управленческих решений.

Объектами управленческого учета являются: затраты предприятия и его

отдельных структурных подразделений – центров ответственности; результаты

хозяйственной деятельности как всей организации в целом, так и отдельных

центров

ответственности;

внутреннее

ценообразование,

предполагающее

использование трансфертных цен; бюджетирование и внутренняя отчетность.

Методы,

используемые

в

управленческом

учете,

чрезвычайно

разнообразны:

счета

и

двойная

запись,

инвентаризация

и

документация,

балансовое

обобщение

и

отчетность,

являющиеся

элементами

метода

бухгалтерского

финансового

учета;

индексный

метод,

применяемый

в

статистике;

приемы

экономического

анализа,

в

части

факторного

анализа;

математические

методы

(корреляции,

линейного

программирования,

наименьших

квадратов

и

др.).

Все

методы

управленческого

учета

интегрируются

в

единую

систему

и

используются

в

целях

управления

предприятием.

Управленческий

учет

реализует

свои

задачи,

опираясь

на

следующие организационные принципы: комплексность; ориентированность на

деловые требования администрации предприятия; полезность; гибкость; оценка

результатов деятельности структурных подразделений.

Под

контроллингом

мы

понимаем

такую

концепцию

управления

организацией,

которая

опирается

на

комплексное

соединение

процессов

планирования, учета, контроля и экономического анализа, координацию мер по

достижению

целей

организации,

формирование

информационной

системы,

соответствующей поставленным целям. Такое понимание контроллинга имеет

много общего с широким толкованием управленческого учета как явления. В

рамках распространенного понимания управленческого учета, прежде всего,

как

системы

учета,

считаем

его

достаточно

эффективным

инструментом

контроллинга.

Главное преимущество контроллинга состоит в системной коммуникации

управленческих функций, во взаимосвязи между ними, формировании единой

информационной

базы,

координации

мер

по

достижению

целей,

которые

организация ставит перед собой. В то же время управленческий учет в его

современном

виде

представляет

собой

именно

конгломерат,

то

есть

механическое

соединение

разрозненных,

слабо

связанных

друг

с

другом

управленческих функций.

Система контроллинга, в нашем понимании, должна ориентировать всю

деятельности организации на требования рынка, на запросы потребителей, а

поэтому

значительное

внимание

в

ней

должно

быть

уделено

изучению

потребительского

спроса,

уровня

конкуренции,

затрат

и

результатов

деятельности

организации.

Деятельность

организации

ориентируется

на

определенную рыночную нишу, на запросы пайщиков и других клиентов, на

систему

сбыта,

рекламы,

стимулирования

спроса и

в

то

же

время

—

на

получение

целевого

результата.

Главная

задача

системы

контроллинга

заключается

в

обеспечении

гарантированного

доступа

заинтересованным

пользователям

к

качественной,

надежной

и

сопоставимой

персонифицированной информации о хозяйствующих субъектах.

В системе контроллинга значительная роль принадлежит изучению затрат

по местам их возникновения (структурным подразделениям или участкам), по

центрам ответственности, носителям издержек, элементам и статьям затрат, а

также в других необходимых для управления организацией разрезах. Однако в

отличие от управленческого учета в системе контроллинга больше внимания

уделяется

оценке

обоснованности

затрат,

поиску

причинно-следственных

связей

между

затратами

и

результатами,

разграничению

уровня

ответственности за расходы и доходы. При этом по местам возникновения

затрат и центрам ответственности учитывают не только затраты, но и объем

деятельности, производительность труда, финансовые результаты и т.д.

Консолидированная

информация,

характерная

для

организационно

структурированной

системы

потребительской

операции

обеспечивает

характеристику

финансового

положения

и

финансового

результата

деятельности группы хозяйствующих субъектов, основанной на отношениях

контроля.

На основе понимания контроллинга как технологии управления нами

предложена его методологическая основа, включающая: определение целей;

декомпозицию

и

формализацию

целей

через

систему

показателей;

планирование мероприятий и составление бюджетов для достижения целей;

исполнение

плановых

мероприятий;

контроль

фактических

значений

показателей и анализ отклонений; принятие решений по результатам анализа

(рис. 1).

Цели,

Результаты

Субъект принятия управленческих решений

Служба контроллинга

Управленческие решения

Организация выполнения принятых

решений

Отчетность и аналитическая информация для

подготовки и принятия управленческих решений

Планирование и бюджетирование. Измерение,

контроль, анализ и оценка отклонений затрат

Расчет по видам

затрат (по

элементам, статьям,

постоянным)

Расчет затрат по местам

возникновения (торговля,

заготовки, производство,

услуги)

Расчет затрат по

носителям (товарам,

клиентам, сделкам и

т.д.)

Закупки

Производство

Сбыт

Финансирование

Маркетинг

Миссия организации, философия управления с ориентацией на

долгосрочное существование и развитие организации

Рис. 1. Методологические основы построения системы контроллинга

Под

философией

управления

мы

понимаем

форму

корпоративного

сознания

и

мировоззрения,

совокупность

идей,

взглядов

на

ценности

организации;

характеризующего

экономическое,

социально-политическое,

ценностное и этическое позиционирование организации.

Специфика контроллинга особенно четко рассматривается в группировке

и

учете

затрат,

связанных

с

хозяйственной

деятельностью.

Контроллинг

отрицает необходимость обобщенного планирования и учета всех затрат и

расчет полной себестоимости. Данная система базируется на методе «директ-

костинг», в основе которого лежит группировка затрат в зависимости от их

связи с объемом деятельности, количеством отработанного времени и другими

показателями,

характеризующими

степень

использования

производственных

мощностей, возможностей предприятия и наличия ресурсов.

В зарубежной практике широко распространен метод учета по системе

«директ-костинг», который отечественными предприятиями применяется еще

недостаточно

широко.

Система

«директ-костинг»

является

атрибутом

рыночной

экономики,

теоретической

основой

оптимизации

затрат

и

результатов,

поэтому

она

часто

называется

«системой

управления

себестоимостью» или «системой управления предприятием». В основу этой

системы заложены особенности изменения затрат под воздействием объемов в

деятельности.

Использование

в

отечественной

практике

системы

«директ-

костинг» обеспечит повышение эффективности предприятий за счет выявления

инструментов воздействия на хозяйственную деятельность (в процессе анализа

и прогнозирования).

Изученные

и

апробированные

варианты

системы

«директ-костинг»

(простой

«директ-костинг»,

развитой

«директ-костинг»)

для

обеспечения

объективности разделения затрат на постоянные и переменные используют

различные подходы: метод высшей и низшей точек объема деятельности за

период; метод статистического построения сметного уравнения; графический

метод

и

т.д.

Также,

считаем

возможным,

в

условиях

растущей

компьютеризации

разделение

затрат

на

постоянные

и

переменные

осуществлять на основе коэффициентов парной корреляции отдельных видов

расходов

с

объемом

деятельности.

При

коэффициенте

парной

корреляции

менее 0,25 затраты следует относить к постоянным, при коэффициенте от 0,26

до 0,50 их надо рассматривать как смешанные, а при коэффициенте более 0,51

можно учитывать как переменные.

Разделение затрат на постоянные и переменные, необходимое условие

реализации системы «директ-костинг». Практическая значимость его состоит в

упрощении

учета

и

повышение

оперативности

информации

о

финансовых

результатах. Так же система «директ-костинг» требует обобщения результатов

финансового

и

управленческого

анализа

на

базе

объединения

данных

производственного

и

финансового

учета.

Для

этого

необходимой

является

специальная

организация

учета

и

отчетности,

которая

бы

обеспечивала

возможность постоянного, а не эпизодического анализа по схеме «затраты -

объем

–

прибыль».

Система

«директ-костинг»

обеспечивает

экономико-

математическое и графическое представление объема деятельности, затрат и

результатов.

Аналитические возможности системы «директ-костинг», как одного из

методических

инструментов

контроллинга,

наиболее

полно

проявляются

именно

при

исследовании

связи

себестоимости

с

объемом

реализации

и

прибылью, которая в нашей интерпретации представлена в следующем виде:

Если

О С

П





,

(1)

где О

- оборот,

С

- себестоимость,

П

- прибыль.

То, для критической точки

О=С

(2)

или

С

И

И

пост

пе





р

(3)

Тогда

для

конкретной

товарной

группы

(в

специализированных

предприятиях) можно рассчитать критический объем продаж (выручку можно

представить как произведение цены р на количество проданных товаров q).

О

P Q



*

;

(4)

P Q

И

И

q

q

пост

пе

*

*

р





;

(5)

И

p

q

И

q

q

пост

пе





*

*

р

;

(6)

И

q p

И

q

пост

пе





(

)

р

;

(7)

q

И

Р

пост

И

пе

q





р

(8)

при

этом

(

)

является

маржинальным

доходом

на

единицу

реализуемого

товара.

Умножив

полученное

уравнение

на

цену

получим

методику расчета критического объема оборота для предприятия со сложным

ассортиментом:

P И

P

И

пост

И

пе

p q

пост

И

пе

p q

*

(

)

р

*

р

*

1

1







(9)

Расчет критической суммы постоянных затрат:

И

O И

пост

пе





р

;

(10)

И

p q

И

q

q q

p

И

q

пост

пе

пе









*

*(

)

р

р

,

(11)

Если

И

q

p

И

q

пост

пе





*(

)

р

,

(12)

И если величина маржинального дохода определена в



к обороту, тогда

формула приобретает вид:

И

q

пост

И

пе

q





(р

)

*

р

100

(13)

Расчет критической цены реализации по товарам простого ассортимента:

O И

И

пост

пе





р

;

(14)

p q

И

И

q

q

пост

пе

*

*

р





(15)

p

И

q

И

q

q

q

пост

пе





р

*

/

;

(16)

р

р





И

q

И

q

пост

пе

.

(17)

Расчет уровня минимального маржинального дохода в



к обороту

У

И

О

ма

дох

пост

р.

.

*



100

(18)

Расчет планового оборота для заданной суммы прибыли (П):

q

И

П

P

пост

И

пе

q







р

;

(19)

p q

И

П p

p

И

П

пост

И

пе

p q

пост

И

пе

p q

*

(

)

(

)

р

*

р

*













1

1

(20)

Важным

моментом

данного

подхода

являются

пороговые

показатели

деятельности

предприятия:

критический

объём

деятельности

и

запас

финансовой прочности предприятия (запас надёжности). Практически все они

связаны с ключевым понятием «валовая маржа».

Предлагаем

модернизировать

методику

расчета

операционного

рычага,

связав ее с операционным риском, расчёт которого базируется на определении

силы операционного (производственного) рычага:

ПР

ВМ

П

П

И

П

И

П

К

пост

пост

Р















.

.

1

1

,

(21)

Где: ПР - сила воздействия производственного рычага;

ВМ - валовая маржа;

П - прибыль предприятия;

И

-постоянные издержки обращения;

К

- коэффициент риска.

Эффект операционного рычага состоит в том, что любое изменение объема

деятельности приводит к ещё более интенсивному изменению финансового

результата

(прибыли

или

убытка).

Действие

этого

эффекта

связано

с

непропорциональным

воздействием

постоянных

и

переменных

затрат

на

результат хозяйственной деятельности.

Для повышения экономической обоснованности управленческих решений

необходимо

формирование

целостной

и

непротиворечивой

системы

показателей,

а

также

наличие

достоверной

и

оперативной

информации.

С

другой стороны, любая информация может оказаться бесполезной в практике

управления, если система плановых, отчетных и оценочных показателей не

соответствует современным требованиям менеджмента.

Формирование

структуры

контроллинга

является

внутренним

делом

каждого хозяйствующего субъекта. В мировой практике нет единого подхода к

этому

вопросу.

Система

контроллинга

целесообразна в

тех

случаях,

когда

функции

управления

предприятием

делегированы

его

отделам

и

службам.

Тогда он поможет в достижении максимально возможного общего результата

деятельности. В этом смысле контроллинг как наука об успешном управлении

предприятием

является инструментарием

рыночной

экономики,

в

условиях

которой отпадает необходимость в централизованном администрировании.

Для реализации задач контроллингга может быть использована система

«БЭСТ-Контроллинг», в которой широко применяется многомерный анализ, с

использованием перекрестных таблиц и кластерных диаграмм; для контроля

наиболее

критичных

показателей

деятельности

предприятия

используются

оценочные караты. «БЭСТ-Контроллинг» реализован как программа с открытой

бизнес-логикой, под которой в рамках нашего исследования понимается четко

определенная совокупность последовательных т взаимосвязанных действий,

направленных на реализацию поставленных целей. Заложенные в нее типовые

методики планирования, учета и анализа могут быть дополнены и изменены, в

зависимости

от

потребностей

конкретной

организации.

Программа

предоставляет

возможность

обмена

данными

с

любыми

бухгалтерскими

системами и поддерживает общепринятые стандарты обмена информацией.

Рыночная

экономика

предполагает,

что

затраты

и

результаты

деятельности предприятия

в

целом

определяются

степенью

эффективности

управления,

объемом

и

качеством

работы

каждого

подразделения

и

члена

трудового коллектива. Для объективной оценки этих параметров необходимо

изменить, перестроить существующую систему планирования, нормирования и

отчетности, нацелить ее в первую очередь на удовлетворение потребностей

внутреннего управления.

Математическое и программное обеспечение, средства вычислительной

техники,

расширение

её

возможностей

и

сфер

применения

являются

материальной основой развития управленческого учёта и внедрения системы

контроллинга

с

целью

совершенствования

управления

затратами

и

результатами,

для

повышения

эффективности

хозяйственной

деятельности

организаций в целом.

Инновационность системы контроллинга заключается в том, что она дает

возможность владеть ситуацией по управлению хозяйствующим субъектом в

любой момент времени и принимать решения в оперативном режиме. Это

позволяет

на

ранней

стадии

идентифицировать

возможные

риски

и

своевременно принимать меры по их устранению.

Литература

1.

Концепция развития бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации

на среднесрочную перспективу, приказ № 180 министра финансов РФ от

01.07.2004 г.

2.

Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет М.: ЗАО «Финстатинформ»,

2000. - 533 с.

3.

Вахрушина М.А. Управленческий анализ: объекты, методы, задачи //

Современный бухучет №11, 2004, с.24-32

4.

Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. - М : Аудит,

ЮНИТИ, 1997 - 367 с

5.

Контроллинг в бизнесе. Методические и практические основы построения

контроллинга в организациях/ А. М. Карминский, Н. И. Примак, С. Г. Фалько. –

М.: Финансы и статистика, 1998. – 256с.

6.

Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В.

Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. – М.: ЮНИТИ,

2002. – 279 с.

7.

Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетности.

Бюджетирование \ Horvath & Partners; Пер. с нем. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес

Букс, 2006. - 269 с.

8.

Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю. Г. Жукова/ Под

ред. и с предисл. В. Б. Ивашкевича.- 2-е изд., перераб. и доп.-М.: Финансы и

статистика, 1995.- 304 с.

9.

Мизиковский И.Е. Генезис управленческого учета на отечественных

предприятиях. – М.: Экономистъ, 2006. - -199с.